Marco Giordani, chief financial officer (Cfo) di Mediaset, è entrato nell’azienda proprio all’inizio del nuovo millennio. “Mi sono perso forse gli anni migliori, quando Mediaset era una macchina che viaggiava a ritmi pazzeschi. Ho vissuto un periodo di transizione e ora di declino” ha raccontato ai ragazzi del Master in Giornalismo di Torino. Un declino che, però, non è sinonimo di fine totale, ma di sfida. “Le barriere all’entrata nel settore dei media non ci sono più. La tecnologia le ha abbattute, e ora sono nati competitor globali che hanno rivoluzionato la distribuzione dei contenuti”. Il chiaro riferimento è ai nuovi giganti globali dello streaming, come Netflix o Amazon Prime Video, capaci di creare contenuti da diffondere in tutto il mondo con investimenti miliardari e – precisa Giordano – con un quadro normativo spesso a loro favorevole (poiché talvolta inesistente).
“Mediaset non può realisticamente competere con questi giganti. Per questo puntiamo su un prodotto locale, che sia focalizzato sull’Italia e sull’Europa. L’obiettivo è rimanere rilevanti nel mondo dei media” ha sottolineato Giordani. Le acquisizioni di quote azionarie o societarie in Francia (in Vivendi), in Germania (in ProSiebenSat.1 Media) e in Spagna (fusione con Mediaset España) sono frutto di una strategia ben precisa. “Non siamo alla ricerca di un’acquisizione in ambito europeo, quanto di sinergie e integrazione per sfruttare economie di scala per quanto riguarda le tecnologie. Bisogna cercare questi aspetti, perché il settore è sempre meno economicamente sostenibile”. Quando ci si affaccia all’estero, però, non è sempre semplice. “Ci sono spesso dei pregiudizi su Mediaset, sul nostro proprietario e fondatore Silvio Berlusconi, e più in generale sull’Italia. Nonostante ciò, è più semplice per un italiano andare all’estero, che competere con le multinazionali dei media”.
Per quanto riguarda il settore dell’informazione, il ruolo di Mediaset non cambia. “Siamo fieri di essere editori, e ci piace farlo nel senso tradizionale del termine. Ci prendiamo le nostre responsabilità editoriali alla vecchia maniera, diversamente da come fanno le big tech”. La concorrenza con i nuovi editori globali, però, ha un costo per le nuove generazioni di giornalisti. “Il modello di business attuale non permette di mettere subito in atto le idee dei giovani per il semplice fatto che per ora il target televisivo è quello dei loro nonni e dei loro genitori. Se facessimo il TG5 pensando ai giovani, non avremmo ascolti perché loro non lo guardano, e perderemmo invece la parte di pubblico abituale”. La prospettiva è alla modernizzazione, con un occhio al presente e alle necessità immediate dell’azienda. “Affiancare modernità e attualità è indispensabile. Un dirigente che non ascolta i giovani sbaglia. Ma se un giovane non capisce il pubblico di riferimento allora non sta facendo bene”.
“Mediaset tra 10 anni ci sarà. I competitor sono grandi e sempre più forti, ma il nostro medium è vivo. A differenza della carta stampata, il video piacerà ancora per un bel po’ di tempo e noi dovremo fare dei prodotti sempre più adatti al nostro pubblico di riferimento, che cambierà con il tempo” ha affermato Giordani. Allo stesso modo, il giornalismo dovrà adattarsi. “Il personal branding sarà come conoscere l’inglese per il giornalista del futuro. Così diventerà indispensabile per gli editori, che potranno dargli spazio in un modo economicamente sostenibile”.
